Il mercato sta cambiando. Ecco come

In questo periodo di cambiamento del settore, si parla molto di gestione imprenditoriale dello studio odontoiatrico, marketing in odontoiatria, studi-impresa. Cosa si intende? Parliamo chiaro: più che di cambiamento in atto, è bene ammettere che il sistema dentale è già cambiato, e oggi la sfida degli studi è accettare e comprendere il cambiamento e cambiare essi stessi. Questa accettazione è indispensabile, su di essa si fonda l’elaborazione di nuove strategie e nuovi meccanismi operativi.

Grazie a questa intervista rilasciataci dal dott. Roberto Rosso, presidente Key-Stone, tracciamo un quadro completo di come il mondo dell’odontoiatria stia cambiando volto. Quali sono le esigenze che muovono questo cambiamento? E come rimanere al passo?

Il sistema domanda e offerta di cure odontoiatriche è radicalmente differente da quello di solo una dozzina di anni fa: è cambiato non solo perché si è rinnovato, ma perché sono mutate le logiche che lo regolano, le interrelazioni paziente/studio/arena competitiva, nonché tutto l’ambiente intorno, composto da normative, mutamenti demografici, abitudini di consumo, ecc. Ricordiamo in particolare tre punti chiave di questo cambiamento: la possibilità per le attività professionali di promuoversi (introdotta dalla legge Bersani); uno scenario sempre più competitivo, con brand strutturati e con l’ingresso di fondi e investitori esteri, per cui la connotazione dell’offerta dello studio è andata oltre la definizione di prestazione professionale; e infine l’emergere di una domanda sempre più attenta alla qualità odontoiatrica e a servizi accessori e relazionali. È stato proprio l’avvento di realtà con un approccio orientato al marketing e alla comunicazione ad aver portato il paziente a vedere l’offerta odontoiatrica non più come mera cura sanitaria ma secondo il modello di “esperienza di consumo” tipica degli acquisti in altri settori, trasformando la relazione medico paziente, aumentando l’attitudine alla negoziazione, all’informazione preventiva, a mettere in discussione la proposta di cura e al confronto comparativo… Parallelamente, le statistiche ci dicono che, mentre il numero delle prestazioni e quello dei pazienti sono aumentati, il ricavo medio per paziente del singolo studio tradizionale è diminuito, così come il ricavo medio per singola prestazione. Questo ci fa capire quanto sia fondamentale imparare a ottimizzare la gestione dello studio. Oggi, quindi, non è possibile affrontare le evoluzioni dell’odontoiatria e del profilo dei pazienti, tralasciando le analisi strategiche tipiche delle imprese. Se da un lato, generalmente e in linea di principio, un’impresa è orientata a sopravvivere al proprio fondatore, dall’altro, è altrettanto vero che un’attività professionale tende a esaurirsi con la quiescenza del professionista, salvo passaggi generazionali in famiglia. Uno studio diventa impresa quando è strutturato in modo tale da prescindere dal titolare ed è, quindi, un’organizzazione eventualmente trasferibile e cedibile (per cambio generazionale, o vendita, ecc.).

Quindi, prescindendo dal profilo giuridico, per il quale lo studio dentistico è normalmente e logicamente incluso tra le professioni intellettuali, da un punto di vista oggettivo, esso prevede l’impiego e l’organizzazione di risorse tipici dell’azienda. Qual è la tipologia di studio odontoiatrico destinato a strutturarsi come un’organizzazione manageriale? Premesso che in Italia l’85% degli studi ha un massimo di tre poltrone, è specialmente all’interno dello studio dentistico “medio-grande” che occorre adottare una visione imprenditoriale. Intendiamo un centro con almeno 4-5 riuniti, un ampio team di addetti in area clinica ed extra-clinica, spesso con diversi medici, e che, generalmente, può contare su ricavi consistenti (almeno 700-800 mila euro annui). Molto spesso si tratta di strutture che hanno investito in strutturazione, ammodernamento e tecnologia centinaia di migliaia di euro. O, più in generale, studi che, pur non raggiungendo queste soglie dimensionali, vogliono ottenere un intrinseco valore patrimoniale. Questo ovviamente non vale per tutti, è necessario considerare l’orizzonte temporale che lo studio dentistico vuole porsi. Se questo è piuttosto breve, semplificando meno di 10 anni, è normale tendere a impiegare poche energie e risorse per strategie innovative, impegnandosi nel contenimento della fisiologica discesa, e cercando di massimizzare il profitto. Si tratta della classica strategia “cash cow” perfettamente associabile alle fasi di maturità di un qualunque business, oltre ad essere umanamente comprensibile. Se l’orizzonte temporale è di medio periodo occorre comunque progettare e investire in strategie di “difesa” poiché difficilmente si può trascorrere oltre un decennio sfruttando il vantaggio competitivo del passato, soprattutto in un sistema odontoiatrico che sta cambiando vertiginosamente nella domanda e nell’offerta di prestazioni odontoiatriche. Ma se l’orizzonte temporale è più lungo (e ciò dipende dall’età del titolare, da possibili cambi generazionali o semplicemente dal desiderio di rendere l’attività indipendente dal titolare e con un valore patrimoniale intrinseco), anche per lo studio odontoiatrico tradizionale diventa necessario adottare un sistema di pianificazione e controllo, considerando opportunità e minacce di scenario, oltre ai propri punti di forza e di debolezza, per poi prevedere un piano di azioni finalizzato a un futuro solido e duraturo. In questo caso, un sistema informativo ben strutturato permette al professionista di avere una visione chiara e oggettiva di dove la propria attività si trovi in quel preciso momento, di pianificare quali cambiamenti siano strategicamente necessari per sviluppare e far crescere il proprio studio e di tenere sotto controllo le evoluzioni.

È la guida per non prendere “decisioni di pancia”. Le informazioni, archiviabili in qualsiasi sistema elettronico, riguardano diversi aspetti come dati socio-demografici del paziente, numero e tempi di prestazioni, valori dell’effettuato, tassi di accettazione dei pazienti. Solo se organizzati e uniformati, i dati possono trasformarsi in valore, ossia preziose indicazioni per prendere decisioni strategiche finalizzate all’aumento della redditività dello studio dentistico e alla fidelizzazione dei pazienti. Nessuno dei tre atteggiamenti è di per sé sbagliato, ma dovrebbe dipendere da una scelta ponderata che consideri anche l’orizzonte temporale. In che modo è strategicamente possibile agire per fare sviluppare il proprio studio? Il primo passo per raggiungere gli obiettivi di crescita e sviluppo del proprio studio è quello di definire una strategia, la quale comprende in primis l’esplicitazione dei valori dello studio e ciò a cui aspira (visione), in modo complementare alla definizione della missione, ossia l’identità e le peculiarità dell’impresa e come raggiungere gli obiettivi tramite le risorse e gli strumenti disponibili. È consigliabile mettere per iscritto questi elementi. È importante che il professionista abbia chiare queste linee guida a cui tornare nei momenti di incertezza per evitare scelte di pancia. Naturalmente, ciò non significa che le strategie non possano essere modificate; anzi, è opportuno rivederle periodicamente per rimanere al passo con i cambiamenti di scenario. La competitività nel mercato odontoiatrico si gioca sulla differenziazione, non solo per la qualità delle prestazioni offerte, ma anche per un insieme di aspetti circostanziali e relazionali che incidono sulla qualità percepita dai pazienti. La prima cosa da chiedersi dunque è “perché mi scelgono”? La proposta di valore dello studio, fondata sia sui propri punti di forza che sui bisogni del target di riferimento, se comunicata efficacemente consente di differenziarsi e costruire la giusta percezione esterna (riconoscimento sociale). Lo studio, infatti, deve decidere come vuole essere visto: attraverso posizionamento, segmentazione e strategia occorre definire una pianificazione orientata all’efficienza nella gestione e all’efficacia commerciale, ricordando che l’efficienza serve a ottimizzare (processi, risorse e gestione), mentre l’efficacia è collegata alla produzione e al new business. Insomma, non vince sempre il preventivo più basso, ma chi ha comunicato meglio, e in modo più coerente, la propria proposta di valore. Tutti i processi di pianificazione e controllo non devono rimanere concetti astratti, bensì essere trascritti e tradotti in processi operativi. Tra i principali abbiamo: • sistema manageriale e processi di delega efficaci finalizzati allo snellimento dei flussi e al consolidamento del profitto; • coordinamento e focus sui pazienti e sullo staff dello studio, motivazione e risoluzione delle inefficienze; • pianificazione finanziaria ed economica oculata e continua in logica di budgeting; • controllo costante delle performance. Sul campo, quale figura all’interno dello studio si occupa di queste attività? Dipende dalle dimensioni dello studio: a volte, tali attività necessitano di risorse a tempo pieno. Il dentista dovrebbe focalizzarsi sull’attività clinica e sviluppare le proprie capacità comunicative, delegando gli aspetti di puro management a una specifica figura professionale, definita comunemente “dental office manager“ o “direttore di clinica“. L’office manager lavora a stretto contatto con il dentista e con i vari elementi dello staff, ma non ricopre mansioni cliniche. Si tratta di una figura manageriale, specializzata nel dentale, ma con differenti know-how e mansioni: dal marketing per il mantenimento e l’acquisizione dei nuovi pazienti allo sviluppo commerciale in generale, dal controllo dei costi e delle performance dei singoli professionisti e la gestione del team di lavoro alla pianificazione e controllo nel suo complesso, dall’organizzazione strategica dell’agenda alla gestione e controllo dei budget previsionali e dei risultati. Il dental office manager è dunque una figura che agisce trasversalmente all’operatività dello studio. Lavora a fianco del titolare o del direttore sanitario nel management e nello sviluppo dello studio, per massimizzare efficienza ed efficacia. È una figura professionale già molto sviluppata negli Stati Uniti, dove una o più posizioni sono dedicate a questo ruolo nello staff di ogni clinica affermata e i professionisti di questo segmento sono rappresentati dall’associazione AADOM che riunisce più di 3.500 professionisti. Secondo fonti americane, se negli anni Cinquanta il 50% del personale odontoiatrico era rappresentato da dentisti, nel 2012 il rapporto tra il numero di componenti del personale ausiliario e il numero di dentisti era aumentato a 5:1. La clinica odontoiatrica è quindi passata da un modello “dentista e assistente” a un team più ampio, diversificato e strategicamente organizzato. Oggi, anche in Italia questo trend è già fortemente in crescita. In che modo Roberto Rosso e la Key-Stone si pongono in questo quadro di sviluppo e di delineazione di nuovi ruoli? La Key-Stone da vent’anni è il punto di riferimento per le aziende del settore per le analisi di mercato, la comprensione e misurazione di fenomeni e trend. Recentemente, in virtù di questa esperienza maturata nel settore dentale, abbiamo deciso di rispondere ai dubbi più ricorrenti dei dentisti e trasferire efficacemente il nostro know-how a quegli studi odontoiatrici che desiderano essere protagonisti attivi nella gestione imprenditoriale della propria attività, attraverso modelli di business innovativi. È nata così YouDentist (www.youdentist. info), società di consulenza strategica il cui obiettivo è di accompagnare il professionista nello sviluppo di una strategia su misura per il futuro del proprio studio: dalla fase di analisi e organizzazione delle risorse fino al monitoraggio dei risultati, in un percorso di continua ottimizzazione di processi e performance. Osservando da un punto di vista manageriale la tendenza di numerosi professionisti ad “agire di pancia” e interpretare la realtà in modo soggettivo attribuendo un peso eccessivo alle esperienze passate, senza analizzare i dati oggettivi, è stata messa a punto una metodologia che permette di trasformare i dati in informazioni e le informazioni in strategia, senza essere fuorviati dal pregiudizio (bias cognitivo) al fine di puntare alle soluzioni ottimali per la propria specifica situazione. A fianco delle consulenze per specifiche esigenze, ci sono poi alcuni percorsi formativi che rispondono alle diverse esigenze conoscitive di odontoiatri-imprenditori e personale dedito alla gestione dello studio. Ogni corso ha l’obiettivo di arricchire e fornire competenze che spaziano dall’analisi strategica, alla pianificazione economica, dal marketing e comunicazione, alle attività di gestione operativa, fornendo gli strumenti necessari per la corretta esecuzione della strategia imprenditoriale dello studio. Infine, sarà attivato quest’autunno un corso manageriale specialistico per giovani studenti, per preparare i futuri protagonisti del cambiamento del settore dentale.